機(jī)床企業(yè)跨國并購需本土化經(jīng)營才能快速融入環(huán)境

希望通過北一并購科堡這個(gè)案例解剖能夠給大家開一扇窗；國有企業(yè)海外并購這樣一條路怎么走，國有企業(yè)以小吃大同樣可以做得還算不錯(cuò)。

     并購業(yè)績

　　從人員層面而言，2005年底科堡有員工608人，2006年578人，根據(jù)定單調(diào)整，2009年年底員工將達(dá)到750人，收購以后通過四個(gè)完整的運(yùn)營年度增加就業(yè)崗位50%，對(duì)于德國當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的。

　　從市場銷售層面而言，2008年年底和2007年底新增定單23%，是2005年底的5倍。在手定單2008年比2007年增長32%，是收購時(shí)的近8倍。是不是人收購以后，的市場完全，定單獲取完全來自？現(xiàn)在在手定單按銷售區(qū)域劃分，歐洲和德國、亞洲和是分開算的，歐洲17%、德國29%、北美12%、美洲中南6%、亞洲10%、26%，僅一家占1/4強(qiáng)一點(diǎn)，還不如德國本土。從庫存結(jié)構(gòu)來看科堡的市場是完全的國際化，并沒有人執(zhí)掌這家企業(yè)就對(duì)市場完全或者在市場獲取更多的定單。

　　銷售收入2008年比2007年增長70%，是2005年收購時(shí)的兩倍。產(chǎn)值2008年比2007年增長43%，是2005年收購時(shí)的2.3倍。利潤2008年比2007年翻了一番，是2005年收購時(shí)的5倍。利潤增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售增幅，人均產(chǎn)值2005年以來增長48%，全體員工增長59%。

　　以上是收購以后取得的成績，從成績來看，被收購的目標(biāo)企業(yè)科堡公司應(yīng)該說取得空前的成功，這家公司到今年是90年的歷史，德方董事長提到人入住科堡以后，是科堡公司近百年歷史上最輝煌的時(shí)期，是人給科堡公司帶來活力，這都是當(dāng)?shù)孛襟w正面積極的評(píng)價(jià)。

　　收購以后這種整合是雙向的，由于我們是以小搏大以弱吃強(qiáng)，收購以后科堡公司反哺北一機(jī)床，給北一機(jī)床帶來巨大的貢獻(xiàn)。2008年銷售收入北一機(jī)床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利潤是2005年底的9倍，進(jìn)入2009年以來金融危機(jī)日益嚴(yán)峻，北一截止到5月底表現(xiàn)非常好，銷售收入同比增加9.13%，利潤同比增加20.61%，利潤增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售收入增幅。

　　三年多的時(shí)間過去了，取得這項(xiàng)成績的緣由是什么？在2005年10月份收購?fù)瓿傻臅r(shí)候，按照德國法律規(guī)定，新股東需要面對(duì)全體員工員工闡明收購緣由以及收購打算，同時(shí)回應(yīng)全體員工的質(zhì)疑。這種情況下，北一有一個(gè)承諾，收購后，科堡還是科堡。很多人對(duì)海外并購有一種誤解，一合并，技術(shù)圖紙轉(zhuǎn)移，工人解散，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到來。

    經(jīng)營模式與合作模式

　　跨國公司在經(jīng)營也都是本土化，很多時(shí)候，對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕娜谌?、?duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的了解不是一個(gè)外國人能夠清晰掌控得了。當(dāng)時(shí)并購的時(shí)候要求全過程了解，所有事情全面透明，但不指導(dǎo)，也是給德國管理層相對(duì)比較寬松的環(huán)境。日常運(yùn)行主要依靠德方管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行本土化管理，充分尊重他們的意見，同時(shí)建立決策矩陣。收購短短幾個(gè)月后就迅速穩(wěn)定了市場，當(dāng)?shù)?、市場反饋積極正面，使得整個(gè)公司沉浸在比較歡樂的氣氛當(dāng)中。但是我們必須有充分的心理準(zhǔn)備和行動(dòng)上的準(zhǔn)備，將來一旦出現(xiàn)沖突時(shí)怎么辦，北一要求德方管理層依據(jù)他們對(duì)德國企業(yè)的理解把涉及日常經(jīng)營的56項(xiàng)業(yè)務(wù)做了簡單的劃分，哪些無需請(qǐng)示股東決策，哪些需要股東決策，雙方商量后做了一些微調(diào)，自此三年多的時(shí)間我們一直嚴(yán)格按照這個(gè)決策矩陣的規(guī)定。
來源：北京第一機(jī)床廠

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