譚旭光：人不搞人，事搞事，結論就是對事不對人

3月27日，譚旭光在智能科技、清智科技公司調研時的講話被網(wǎng)上流傳。原文如下：

們：

聽了智能科技管理團隊和幾位的工作匯報，也參觀了你們的展，對智能科技、清智科技過去兩年的工作有了一些新的認識，也有許多啟發(fā)。總體上，智能科技在山東重工這個生態(tài)下，能夠尋找自己的平臺、尋找自己的出路，不依靠領導、不依靠集團，積極挖掘自身資源，做得還是很不錯的。我們集團就是缺少這樣的企業(yè)，光等著領導布置。我看完之后總體感覺是非常蓬勃向上的狀態(tài)。

一、對新業(yè)務發(fā)展的四個體會

1.建立新團隊，造好新夢想。剛才江奎講了，你們是全新的團隊、全新的理念，沒有歷史那些壞毛病，就要創(chuàng)造出無限大的夢想。人有多大膽地有多大產，我們公司現(xiàn)在最缺的就是這種敢闖敢試的人，傳統(tǒng)制造業(yè)就沒有這個生態(tài)。不是說現(xiàn)在制造就沒了，制造智能了，設計智能了，不需要人了，重點是要研究后端的問題。

2.建立新生態(tài)，必須大膽試。整個山東重工集團都面臨這個問題，干一件事如果用原來的生態(tài)就會限制膽量和沖勁，不可能有無限大的發(fā)展空間。我的原則是只要不觸摸紅線、不違法、不亂冒險，想怎么干就怎么干。我說過一句話，“瘋子”精神能創(chuàng)造奇跡，理性的人創(chuàng)造不了奇跡。

3.建立新機制，激活創(chuàng)新力。什么是新機制？今天王琛匯報的這些全是新機制。這次濰柴的考核機制我也調整了，重汽抓緊回去落實。王琛和重工、濰柴、重汽的運營管理要聯(lián)動起來。將來我們的管理模式是重工、濰柴、重汽一個標準，但是重工更強調管宏觀、管階段，濰柴和重汽是管實時，這是兩個概念。濰柴和重汽是在一線打仗，沒有實時管控激活不了創(chuàng)新活力，等到年底考核黃花菜都涼了。

4.建立新秩序，聚集大資源。重新建立一個秩序，不破不立，把所有有利的資源集中在一起。我為什么說我給你當董事長？其實我是來干事的，我是要給你當個“招牌”掛在那里，你們打著我的旗號去干事，否則新業(yè)態(tài)在這個集團里沒有生長空間，也就是因為王琛是我的科技秘書，他的調度能力強一點，否則門也沒有。

二、對管理團隊的四點要求

1.傳承優(yōu)秀文化。我們有七八十年的歷史，不管重汽還是濰柴，我們有我們的優(yōu)秀文化，我們的優(yōu)秀文化是什么？“不爭第一就是在混”的文化、“一天當兩天半用”的效率文化、“客戶滿意是我們的宗旨”的核心，不管哪個公司都應該傳承。

2.營造生態(tài)。人人想干事，人人愿意干事，人不搞人，事搞事，結論就是對事不對人。

3.團隊價值一致。團隊如果不在一個平臺上、不在一個頻道上，你早讓他走比晚讓他走好，他會給你帶來“污染”。無論是科創(chuàng)板的公司，還是世界硅谷的孵化公司，凡是成功幾十年，變成蘋果、亞馬遜這樣公司的一定是團隊文化一致，創(chuàng)業(yè)團隊首先要干十幾年，當然現(xiàn)在變大了它的公司治理更科學了。你這個公司如果做好了、做到千億市值，至少需要五到十年，必須要十年如一日，核心在于關鍵少數(shù)人，在于董事長、總經(jīng)理、CEO、執(zhí)行CEO的凝聚力。

4.拼搏帶來財富。我每次給年輕人開會都會提到財富，之前我多次講過，現(xiàn)在整個社會浮躁的問題非常突出，20年的資本無序膨脹把80后的年輕人帶壞了。大家編個公司，上去就幾十倍估值，然后變現(xiàn)享受去了，最終到四十歲、五十歲的時候你會“慢性自殺”。我一直說奮斗帶來的財富才是你的，財富來得越快就會走得越快，財富來得越慢走得也越慢，因為是靠自己拼搏努力而來的。希望你們帶領團隊，與時俱進，把老譚的優(yōu)點學好，不要學我的缺點，我們全力支持你們把公司搞好！

標簽：重汽