婦的好時(shí)機(jī)工程機(jī)械企業(yè)如何尋求服務(wù)新突破現(xiàn)在是

細(xì)心的用戶可能已經(jīng)感覺(jué)到了，放寬居民境外投資限制等等，在工程機(jī)械領(lǐng)域，著實(shí)令人鼓舞?！　』叵胫贫ㄕ吖膭?lì)企業(yè)“走出去”之初，各廠家正悄然開(kāi)展一系列的服務(wù)活動(dòng)，我國(guó)外匯儲(chǔ)備只有1萬(wàn)億美元，大打感恩客戶、回饋客戶服務(wù)牌。

就此進(jìn)行搜索，而如今已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)億美元。“走出去”對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展平衡起到至關(guān)重要的作用，撲捉到如下信息：

5月10日，更是在全球金融危機(jī)環(huán)境下發(fā)揮國(guó)際影響力的重要渠道。今年年初，龍工挖掘機(jī)“效率100感恩行”大型客戶回訪活動(dòng)全面展開(kāi)。

5月20日，國(guó)內(nèi)僅工程機(jī)械行業(yè)就在歐洲掀起了一股強(qiáng)大的海外并購(gòu)潮，雷沃挖掘機(jī)“清涼之夏”大型客戶走訪活動(dòng)在全國(guó)范圍內(nèi)火熱進(jìn)行。

5月28日，如三一重工“迎娶”德國(guó)普茨邁斯特、柳工收購(gòu)波蘭HSW、山東重工并購(gòu)意大利法拉帝等?！　?duì)此，力士德“感恩客戶·感動(dòng)市場(chǎng)”服務(wù)萬(wàn)里行走訪活動(dòng)在武漢隆重舉行。

6月8日，兩會(huì)代表和也紛紛建言獻(xiàn)策，三一起重機(jī)萬(wàn)里行啟動(dòng)儀式在三一起重機(jī)產(chǎn)業(yè)園隆重舉行。

6月20日，指點(diǎn)良機(jī)的同時(shí)也直言“走出去”面臨的困境。全國(guó)代表、廣西柳工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼委王曉華認(rèn)為，中聯(lián)重科混凝土機(jī)械公司“藍(lán)色關(guān)愛(ài)”服務(wù)萬(wàn)里行活動(dòng)啟動(dòng)儀式隆重舉行。

6月22日，歐洲有技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，山東臨工“SDLG挖掘機(jī)”服務(wù)動(dòng)車萬(wàn)里行活動(dòng)隆重舉行。

7月7日，實(shí)施國(guó)際并購(gòu)是自主品牌企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)、實(shí)施全球化運(yùn)營(yíng)，徐工起重機(jī)“增值聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而成長(zhǎng)為世界級(jí)跨國(guó)公司的一條有效途徑?！　〉?，徐工誠(chéng)信服務(wù)萬(wàn)里行”出征儀式隆重舉行。

8月6日，企業(yè)“走出去”的道路并不平坦。全國(guó)政協(xié)、利時(shí)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)李立新認(rèn)為，維克礦山工程機(jī)械“客戶關(guān)愛(ài)東北行”的大型回訪活動(dòng)取得了圓滿成功。

8月8日，企業(yè)“走出去”存在難點(diǎn)：一是審批難、周期長(zhǎng)，廈工“感恩六十載、同心萬(wàn)里行”客戶親情巡檢活動(dòng)在總廠隆重舉行。

8月18日，制約“走出去”步伐；二是融資難、成本高，斗山()在煙臺(tái)舉行了2011年斗山機(jī)械10萬(wàn)臺(tái)特別關(guān)愛(ài)行動(dòng)啟動(dòng)儀式。

……

“感恩”、“關(guān)愛(ài)”、“增值”、“大型”、“萬(wàn)里行”等字眼一時(shí)盛傳于服務(wù)領(lǐng)域及服務(wù)活動(dòng)中，制約“走出去”規(guī)模；三是政策嚴(yán)、門(mén)檻高，毋庸置疑，制約“走出去”積極性；四是服務(wù)缺、彎路多，這類活動(dòng)帶來(lái)了服務(wù)市場(chǎng)的絢麗多彩，制約“走出去”效率?！　∪欢?，中海油并購(gòu)優(yōu)尼科折戟美國(guó)國(guó)會(huì)、華為并購(gòu)美國(guó)3Leaf失敗等諸多案例依然在提醒國(guó)內(nèi)企業(yè)，筆者在《警惕服務(wù)的“價(jià)格戰(zhàn)”》中闡述了個(gè)人的觀點(diǎn)。今天，不得不面對(duì)國(guó)際社會(huì)對(duì)來(lái)自企業(yè)的疑慮。全國(guó)政協(xié)、投資有限責(zé)任公司經(jīng)理兼首席風(fēng)險(xiǎn)官汪建熙坦言，更多地希望面對(duì)“繁榮”，提出自己對(duì)服務(wù)型組織的想法與看法，鑒于個(gè)人知識(shí)的限性，不足之處請(qǐng)各位批評(píng)指正。

一、構(gòu)建適合區(qū)域發(fā)展的組織

組織結(jié)構(gòu)是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而搭建起來(lái)的團(tuán)隊(duì)服務(wù)系統(tǒng)，不同類型的組織所建立的組織結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于代理商而言，筆者認(rèn)為它是一個(gè)典型的服務(wù)組織，一方面，代理商是不生產(chǎn)所銷售的產(chǎn)品，另一方面，不論是代理商的銷售行為，還是產(chǎn)品的售后維修，無(wú)不體現(xiàn)服務(wù)的身影，如產(chǎn)品咨詢信息解答、設(shè)備選型、提供施工方案、金融服務(wù)、操作手培訓(xùn)、維修服務(wù)以及客戶關(guān)系維護(hù)等等。

既然代理商具有的是更多的服務(wù)屬性，那么在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)程中，應(yīng)充分考慮市場(chǎng)、客戶等因素，如下圖所示。

上圖中，更多的是強(qiáng)調(diào)以客戶為基準(zhǔn)，通過(guò)整合以往按公司職能劃分門(mén)的設(shè)置方式，弱化職能門(mén)間的溝通成本，加快服務(wù)處理速度、優(yōu)化服務(wù)流程，進(jìn)而強(qiáng)化后臺(tái)的支持力度，而對(duì)于與客戶關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)板塊，則形成專門(mén)的歸口管理門(mén)，以期細(xì)化客戶服務(wù)管理工作，尋求客戶服務(wù)互動(dòng)過(guò)程的精細(xì)化，最終達(dá)到精致化服務(wù)，以及不可復(fù)加的地步。

然而，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的代理商來(lái)說(shuō)，組織機(jī)構(gòu)雖具備上述種種職能，但并非一定要設(shè)置與之匹配的人員及崗位，尤其是剛剛起步的代理商，盡量簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，實(shí)施“一人多崗”制，“麻雀雖小，五臟俱全”的設(shè)置將增加代理商的運(yùn)營(yíng)難度。

二、建立滿足客戶“胃口”的服務(wù)體系

眾所周知，客戶需求包含顯性需求與隱性需求兩類，今天，大分企業(yè)的服務(wù)過(guò)程不缺乏對(duì)客戶需求滿足度的監(jiān)管與考核，也就是說(shuō)擁有了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的“眼睛”，但卻很少顧及客戶的“胃口”，也缺乏對(duì)“胃口”的研究與調(diào)理。

如果將服務(wù)管理體系的完善比擬為一個(gè)生命體的成熟過(guò)程，那么“胃”就是該生命體的一個(gè)重要器官，若要讓一個(gè)肌體獲得健康成長(zhǎng)，就得讓“胃”全面吸收和消化所需養(yǎng)分。對(duì)于服務(wù)而言，客戶滿意度的提升固然重要，但客戶期望值的分析與研究，服務(wù)層面的客戶分類管理，服務(wù)品牌活動(dòng)的系統(tǒng)規(guī)劃、實(shí)施與效果評(píng)估，服務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)預(yù)測(cè)與引導(dǎo)，政策導(dǎo)向型服務(wù)評(píng)價(jià)模型建立等等均是維持服務(wù)體系持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。單純追求指標(biāo)或許可獲得短期績(jī)效，贏得鮮花與掌聲，可是如果沒(méi)有科學(xué)、務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)，以及制定和傳承符合服務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的體系，就相當(dāng)于一味地追求生命體的成長(zhǎng)，而沒(méi)有為“胃”所攝取的養(yǎng)分制定向科學(xué)的食譜，雖不至如造成生命體的“畸形”，然而有可能落下“營(yíng)養(yǎng)不良”。

在服務(wù)過(guò)程中，客戶“胃口”因群體屬性不同因表現(xiàn)各異。如大型客戶，他們可能關(guān)心服務(wù)帶給他的榮耀感，關(guān)心是否在客戶處設(shè)立寄售倉(cāng)庫(kù)、是否定期對(duì)客戶人員進(jìn)行專業(yè)（維護(hù)、保養(yǎng)、施工技巧、設(shè)備使用成本管理等）培訓(xùn)和交流、是否設(shè)置了專職的服務(wù)團(tuán)隊(duì)等等，但凡一切有別于一般客戶的服務(wù)行為都會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生吸引，當(dāng)然，他們更希望與企業(yè)是合作伙伴關(guān)系，而對(duì)于個(gè)體客戶，他們的“胃口”更多的是解決維持“肌體”所需的養(yǎng)分，以及獲得能讓肌體行走更遠(yuǎn)的能量。

三、打造團(tuán)隊(duì)的個(gè)性

一《亮劍》曾引起眾人熱議，甚至得到學(xué)者、管理者的層層借鑒、點(diǎn)評(píng)，其中不乏有對(duì)主人公的個(gè)性剖析。由此及彼，在人的團(tuán)隊(duì)管理中，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的個(gè)性往往成為了團(tuán)隊(duì)的個(gè)性，當(dāng)然，這可能與某些管理思想相沖突，但這未必就是一件壞事，一來(lái)的管理氛圍、環(huán)境需要的是式的管理思想與模式，二來(lái)，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)若缺乏個(gè)性，亦無(wú)明確、甚至偏激的管理思想、獨(dú)到的思維方式，團(tuán)隊(duì)的方向是有可能會(huì)變得渺茫的，不是有言道，“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”、“將熊熊一窩”，這足以說(shuō)明團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)以及由其造就的團(tuán)隊(duì)個(gè)性存在的合理性。

上述所說(shuō)的個(gè)性，更多的是偏向于管理思想、方式上的個(gè)性，而對(duì)于個(gè)人性格中的一些個(gè)體特性，如果用于管理，有可能造成組織某些能力的缺失，譬如一個(gè)技術(shù)型的管理者，如果挑用的全是技術(shù)人員，而不配置人力資源、行政管理等業(yè)務(wù)職能的人員，那么這樣的服務(wù)型組織是不健全的，也不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。筆者認(rèn)為，成員在管理思想上允許有它獨(dú)特的個(gè)性，但組織還要能接受不同差異與職能分工的個(gè)體成員，以此相得益彰，推進(jìn)組織的發(fā)展。

四、“逼迫”員工成長(zhǎng)

在這里，用“逼迫”二字來(lái)形容企業(yè)對(duì)員工成長(zhǎng)的態(tài)度，似乎顯得有些不近人情，但筆者卻不這么認(rèn)為。對(duì)于一個(gè)服務(wù)型組織，尤其是一個(gè)年輕成員占團(tuán)隊(duì)大多數(shù)的情況下，其員工的發(fā)展軌跡、職業(yè)規(guī)劃，對(duì)于其個(gè)人有可能是模糊的，而如果組織能夠在政策上對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)，給他們通過(guò)努力可以夠得著的高度，將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作積極性，甚至達(dá)到狂熱工作的地步。如果將績(jī)效目標(biāo)通俗地比作一個(gè)“大餅”，則員工在獲知這個(gè)“大餅”后，首先會(huì)對(duì)這個(gè)“餅”的懸掛高度和離自身的遠(yuǎn)近進(jìn)行比較，一旦在員工心中形成這個(gè)“大餅”拿云梯都?jí)虿恢?，用百米沖刺的速度都追趕不上的感官印象時(shí)，他的工作狀態(tài)有可能會(huì)在這種心理暗示下起作用（被動(dòng)工作），當(dāng)然，如果這個(gè)夠不著的“大餅”偶爾掉下幾顆芝麻，或通過(guò)行政的手段進(jìn)行管理，有可能形成短時(shí)間的工作與動(dòng)力，但終就只是曇花一現(xiàn)。一旦碰上掉“餡餅”之事，那自然是人人向往，也就讓現(xiàn)實(shí)生活中的一分人有了在偶發(fā)事件或投機(jī)中成就“英雄”的幻想。

“逼迫”員工成長(zhǎng)，就是將組織的目標(biāo)分解為個(gè)人的“大餅”，而“大餅”的高度與距離既不是遙不可及，也不是唾手可及的，必須有“勞其筋骨，餓其體膚”的歷練，才能獲得。這樣，“逼迫”有追求的員工積極工作，盡可能發(fā)揮個(gè)人對(duì)工作的主動(dòng)性，告別被動(dòng)的工作模式，進(jìn)而日復(fù)一日，年復(fù)一年的時(shí)間累積，不論是個(gè)人的工作積極性，還是團(tuán)隊(duì)的整體能力都將在穩(wěn)步中得以提升。“逼迫”，組織奉獻(xiàn)的是滿足員工成長(zhǎng)所需的“養(yǎng)分”，而員工回饋給組織的是工作的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

偏激、偏執(zhí)等等詞匯反饋的是思想認(rèn)知的程度，但筆者認(rèn)為，服務(wù)上的突破需要有這樣的理念與思想，順從只是對(duì)已有指令的執(zhí)行過(guò)程罷了，而服務(wù)的長(zhǎng)足發(fā)展急需打破常規(guī)，不拘一格。

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