州發(fā)往美國譚旭光：國企更能磨礪出真正的企業(yè)家卡特彼

國有企業(yè)抑制企業(yè)家精神，卡特彼勒是全球最大的土方工程機械、建筑機械和礦用設備的生產(chǎn)商。2011年8月，國有企業(yè)產(chǎn)生不了真正的企業(yè)家。這似乎是一個不容辯駁的經(jīng)濟學命題。但在濰柴集團董事長譚旭光看來，卡特彼勒公司與錫通科技產(chǎn)業(yè)園管委會簽署合作協(xié)議，這是一種極大的歧視性偏見。他認為，在錫通園一個面向亞太地區(qū)的研發(fā)測試中心和重型裝載機工廠?？偼顿Y近1億美元，應該辯證看待環(huán)境和人的關系。企業(yè)能否搞好，一期注冊資本3300萬美元。該項目于2012年1月開工，和所有制無關；真正的企業(yè)家能否涌現(xiàn)，今年1月試驗場及大型輪式裝載機工廠同時開業(yè)。從簽約到項目建成，同樣和所有制無關。相對來說，僅用了一年多的時間，國企管理的多元目標和復雜環(huán)境，創(chuàng)造了重大項目“通州速度”，更能磨礪出真正的企業(yè)家。

浸淫國企管理多年的他深刻體會到，也為全區(qū)轉型發(fā)展增添了新的亮點。同時，企業(yè)家首先要懂得約束和超越自己，公司今年增資2000萬美元已經(jīng)到賬，不斷自我淬煉、自我升華；在這樣一個前提下，將用于研發(fā)測試中心的。據(jù)了解，始終緊抓公司體制機制創(chuàng)新，卡特彼勒（通州）有限公司的986H型大型裝載機項目為卡特彼勒在投資的唯一一項大型裝載機項目，以及決定成敗的文化要素，專為滿足以及其他全球市場的客戶需求。986H輪式裝載機工作重量達到42噸，才能夠保證企業(yè)增長引擎順暢運轉，其設計能夠承受最具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，產(chǎn)生連綿不絕的強大推動力。

體制機制創(chuàng)新只有起點

《董事會》：國企體制機制的創(chuàng)新已經(jīng)講了很多年，同時憑借其可靠、油的性能讓運營成本降到最低。該裝載機保持著與770G礦用卡車（載荷38.6噸）4次完成卡車裝運的高效配合；憑借能夠升高的前連桿結構，越來越多的人感到國企體制民營化機制的重要性。實現(xiàn)這一轉型的關鍵是什么？

譚旭光：現(xiàn)在談這個問題，986H能夠5次完成772G卡車（載荷47.7噸）的裝運工作，我又有了些新的體會。

國企要想實現(xiàn)體制機制創(chuàng)新，能有效提升采石作業(yè)的效率與產(chǎn)量，必須得自上而下理念一致，其操作性能和使用性能優(yōu)于同行業(yè)其他品牌產(chǎn)品。，有明確的目標和指導思想，有足夠的定力持之以恒地推進。像濰柴動力(22.22,0.10,0.45%)在之初，就立志做一個新國企，以“新公司、新體制、新機制、新思路、新文化

(30.000,1.15,3.99%)”為指導思想，將公司打造成全新的全系列、全領域、全球領先的通用動力提供商。

新國企究竟是個什么具體的模樣？還需要進行分解、細化和強力執(zhí)行來實現(xiàn)。拿濰柴來講，我們主要做了四件事。

首先是本著強化主業(yè)、剝離輔業(yè)、精兵簡政、輕裝上陣的原則，將優(yōu)勢資產(chǎn)重組上市，并引入投資者，建立了新型多元化股權結構，按照現(xiàn)代化的公司治理結構和經(jīng)營管理模式運作。

第二是導入“國有體制，民營機制”新理念，傳統(tǒng)國企拖沓冗長的管理模式，實施流程再造，引進全面預算、六西格瑪、卓越績效、信息化4項現(xiàn)代化管理手段，以及經(jīng)營預警分析和標桿管理等兩項過程管理工具，實現(xiàn)了精益管理。

在這個基礎上，我們確立了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的新思路，以發(fā)動機優(yōu)勢業(yè)務為核心，以資本運營為手段，實行產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，構筑起了國內最完整、最富競爭力的重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)競爭是綜合實力的較量，我們始終注重以“責任、溝通、包容”為核心理念，培育文化、執(zhí)行文化、創(chuàng)新文化、團隊文化、家文化共生共存的文化格，打造了獨具特色的企業(yè)文化體系。

這些工作扎扎實實做下來，才有了濰柴今天的產(chǎn)業(yè)影響力、控制力和生機勃勃的活力。而這一切工作的推動，都是建立在以市場為導向、建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上。

當然，好飯不怕晚，完成這一個轉變需要投入足夠的毅力、耐心和艱苦的努力。同時必須強調的是，有市場就有競爭，有競爭就意味著企業(yè)體制機制的創(chuàng)新只有起點，沒有終點。我們現(xiàn)在仍然在不斷思考、探索企業(yè)創(chuàng)新之路，面對不同的經(jīng)營環(huán)境，力求把企業(yè)的自身狀態(tài)調到最佳。

《董事會》：治國如同烹小鮮，治理大型企業(yè)道理也是近似的。作為董事長，您在企業(yè)決策過程中如何發(fā)揮自己的影響力，做到收放自如、張弛有度？

譚旭光：做董事長和指揮家道理相同。指揮要能聽出來誰拉錯了，董事長則是要把管理團隊不和諧的地方調到正確的位置。

企業(yè)家既不要害怕失敗，同時也要避免性失敗。做出正確的抉擇，是企業(yè)家承擔的第一使命。有人說我膽子大，事實上我是個非常謹慎的人。我們重大決策的過程是很慎重的，踐行民主、公開、透明的管理理念。比如并購重組要開若干次論證會，有強大的智囊團支持，做細致評估，以促進決策科學。

率先垂范，培育先進企業(yè)文化

《董事會》：您剛才提到，企業(yè)競爭是綜合實力的較量。除了看得見的硬實力，還有文化軟實力。作為民營機制的新國企，如何打好新型文化這張牌？

譚旭光：濰柴原先是一個傳統(tǒng)的國企，國企文化積淀深厚，這其中有國企文化的優(yōu)勢。然而，在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變中，如果文化不進行，就無法支持企業(yè)適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。制度可以管理人，但大型企業(yè)僅靠制度還是不夠的，必須用文化統(tǒng)一言行，用文化育人興企，用文化統(tǒng)領發(fā)展。

濰柴文化到現(xiàn)在為止經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。2001年前我們稱之為強制灌輸文化，這是企業(yè)打造執(zhí)行力的階段；2001-2004年，是規(guī)范文化階段，即對企業(yè)進行系統(tǒng)制度和結構整合；2004年以后，我們把重心放在了溝通文化上。很多企業(yè)家都有帝王思想，所以企業(yè)文化往往停留在第一階段。

《董事會》：企業(yè)文化和發(fā)展階段是相互匹配的，能具體說說么？

譚旭光：你說得很對，企業(yè)文化必須與企業(yè)高度協(xié)調。過去，國企不僅沒有文化，更沒有企業(yè)整體?，F(xiàn)在，企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，文化是重要支撐，文化要圍繞企業(yè)未來5年、10年，15年甚至20年的不同發(fā)展階段，制定、形成支撐不同階段的理念和。可以說，決定命運，文化決定成敗，與文化是相輔相成的關系。“包容、溝通、責任”的濰柴文化，就是伴隨著產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營“雙輪驅動”的模式應運而生的。

1998年企業(yè)面臨破產(chǎn)，我們當年提出“約法三章”，就是“第一，不當老好人，不做太平官；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做；第三，懇請廣大干職工，對廠領導的每一個決策和行為進行監(jiān)督”，倡導干要遵守約法三章，為群眾做表率。曾有一次，因為產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題，企業(yè)領導層集體扣發(fā)三個月工資。不立威則難服眾，以“約法三章”為標志，我們培育了干事創(chuàng)業(yè)的文化。

《董事會》：后來呢？

譚旭光：過去，濰柴只是一個生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)。2005年，我們重組湘火炬，擁有了由陜西重汽、法士特變速器、漢德車橋等40多家優(yōu)質企業(yè)組成的子公司群。

每個地區(qū)都有不同的地域文化，每個企業(yè)都有成功的文化要素，重組后，如何促進不同企業(yè)間的文化融合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同效應？我們在2007年提出了以“包容、溝通、責任”為核心的融合文化理念。用包容的心態(tài)眾長、用溝通達成集團統(tǒng)一目標、用責任助推集團持續(xù)發(fā)展，逐漸形成集團融合發(fā)展的文化。

文化理念要有自我更新的能力，要適應企業(yè)不同發(fā)展階段的要求。以前是“包容、溝通、責任”，經(jīng)過五年多的整合，現(xiàn)在是“責任、溝通、包容”，責任是第一位的。

同時，客戶滿意是企業(yè)一切行為的宗旨。我們善待客戶，關愛客戶，努力營造文化氛圍，切實為客戶提供超值服務，以“客戶滿意是我們的宗旨”為標志，形成了內外兼具的客戶導向文化。

近幾年企業(yè)發(fā)展了，員工的素質不斷提高，但我們發(fā)現(xiàn)了一些文化陋。比如個人收入提高了，但工作減弱了；有些員工更多的是看企業(yè)存在的問題，認為企業(yè)對不起自己，而沒有用發(fā)展的眼光看待企業(yè)發(fā)展過程中的問題。為此，我們提出感恩文化。只有企業(yè)對員工感恩，才能體現(xiàn)“以人為本”的精髓，才能促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展；只有員工對企業(yè)感恩，才能激發(fā)無窮的工作和強大的責任意識?？梢灾v，以“感恩”理念為標志，濰柴形成了以人為本的和諧文化。

《董事會》：當初的“約法三章”讓人印象深刻。這說明，不管打造什么樣的文化，要想獲得預期的效果，企業(yè)董事會成員、管理層必須身先士卒，自我表率。

譚旭光：是的。作為企業(yè)領導者，要善于研究不同發(fā)展時期的不同文化訴求，善于挖掘不同發(fā)展時期存在的主要問題，更要懂得約束和超越自己，有所為有所不為。

企業(yè)文化是管理者管理理念的提煉和升華，管理者不僅是企業(yè)文化的倡導者，更是踐行者。很多年前我們就規(guī)定，公司領導每周工作6天，拿出更多時間研究企業(yè)決策。直到今天，我們的管理層每周仍然工作6天。管理者必須做踐行企業(yè)文化的表率。

企業(yè)家精神與所有制無關

《董事會》：每個世界級的企業(yè)身后，會有一套強大的決策執(zhí)行機構，往往還有一位精神。您一直強調領導者要自身垂范，在這方面您是如何自我淬煉、修身的呢？

譚旭光：企業(yè)的規(guī)模越大，面對的風險就越大，作為董事長，承擔的責任就越重，要求也越高。人生如逆水行舟，不進則退，如果不自我提升，就難以擔起掌舵濰柴的責任，帶領企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。在這方面，我一直如履薄冰，不敢有絲毫懈怠，時刻不斷學，持續(xù)提升，以便讓自己時刻能夠駕馭好濰柴這艘在遠洋行駛的航船。要超越自己，我的體會有五個方面。

最重要的，是要有一顆學心。學是自我發(fā)展的需求，是實現(xiàn)提升的途徑，也是追尋智慧的快樂。我1968年開始讀書，1977年高中畢業(yè)就參加了工作，9年的學生時代是在“”中度過的，但學一直是我的追求和向往。參加工作后，在打理論基礎的那段時間，不管白天工作多么累，我晚上都要看書到一兩點。正是這樣一種堅持，我掌握了柴油機的相關知識，開始成為一名知識型的職工。后來，學范圍逐步擴展到經(jīng)濟學、管理學、社會學領域，朝著復合型人才發(fā)展的方向努力。在讀書學中，我感覺自己越來越充實，也越來越享受這種追尋智慧的快樂。

干事心也不可或缺。假如你沒有想到，那是能力問題，也沒有什么可遺憾的；假如你想到了卻沒有做，將會終生后悔。工作最初的 10年，我一直和工人師傅們打成一片。當時工作條件非常艱苦，產(chǎn)品實驗室的試驗手段非常落后，但我盡全力把每一件事情做好。正是基層的砥礪，讓我掌握了產(chǎn)品、技術、流程，也磨礪了自己敢吃苦、敢干事的性格。我一直這樣認為：吃苦干事的日子是受用一生的財富。

工作中要有一顆創(chuàng)造心。只有在創(chuàng)新的思維中，才能實現(xiàn)企業(yè)和個人不斷的、跳躍式的發(fā)展，在世界舞臺上有自己的地位。這幾年來，我們根據(jù)不同歷史時期的發(fā)展情況，先后提出了“約法三章”、“四項承諾”、“四提倡、四反對”、“六條準則”、“六條標準”、“五做五不做”和“八不用”等要求，目的就是讓自己和我的團隊能夠一直用創(chuàng)新的思維，創(chuàng)新開展工作。

責任心是企業(yè)領導者必須要有的。有責任感的人才能夠勇于挑戰(zhàn)自我，獻身事業(yè)，成就夢想。剛擔任廠長那會，面對一個爛攤子，我有過私心，也猶豫過，但是責任感和使命感最終讓我選擇走這條路。經(jīng)過艱苦奮斗，我踐行了當初的責任。今天企業(yè)要做“國際濰柴”，做世界領先、不可替代的裝備制造業(yè)企業(yè)，這對我來說，意味著更高、更大的責任。

企業(yè)家還得有一顆感恩心。感恩是一種美德、智慧，是對道義的堅守，對責任的承擔。懂得感恩的人才能得到員工的認可、團隊的支持和企業(yè)的信任。這些年來，濰柴和我取得的每一點成績，都離不開、社會、股東、客戶、團隊、員工的支持和幫助，每一個濰柴人獲得的發(fā)展也是如此。感恩能進一步激發(fā)我們發(fā)展的動力，讓濰柴獲得更長足的進步。

《董事會》：從您的身上，我們看到了國企領導者身上的企業(yè)家精神。您認為國企能不能涌現(xiàn)大批企業(yè)家？

譚旭光：有人說，國企出不了企業(yè)家，即便有也是例外和偶然，難以長久。這樣的觀點的產(chǎn)生有特定的時代背景，但卻是靜態(tài)、狹隘甚至有害的。

國有企業(yè)有自身的弊端，但經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立日趨完善，人們越來越清楚地看到，國有企業(yè)、尤其是競爭型國企越來越融入市場經(jīng)濟，逐漸擺脫羈絆成為競爭的主體，國有企業(yè)的創(chuàng)造力、凝聚力、競爭力取得長足進步。這個大趨勢，不容回避和否定。

企業(yè)能否搞好，和所有制無關；真正的企業(yè)家能否涌現(xiàn)，今年1月試驗場及大型輪式裝載機工廠同時開業(yè)。從簽約到項目建成，同樣和所有制無關。相對來說，僅用了一年多的時間，國企管理的多元目標和復雜環(huán)境，創(chuàng)造了重大項目“通州速度”，更能產(chǎn)生真正的企業(yè)家。對這一點，我們要有足夠的自信。

作為國企的領導者，我自己一直有著飽滿的，做事情總是想成為第一。我給自己下了階段性目標，到2015年要帶領濰柴達到營收2000億，沖刺世界500強。不到長城非好漢，我相信能夠實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想。

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