研制裝載機(jī)工程機(jī)械強(qiáng)手中聯(lián)重科管控模式創(chuàng)新之道杰西博

我國工程機(jī)械強(qiáng)手中聯(lián)重科，沃爾沃建筑設(shè)備公司的滑移轉(zhuǎn)向裝載機(jī)生產(chǎn)線將逐步從巴西的 Pedernerias 工廠轉(zhuǎn)移到薩凡納。 　　杰西博公司裁 John Patterson 表示：“該協(xié)議使我們能夠?qū)㈦p方的力量集中于這一關(guān)鍵性的領(lǐng)域，通過實(shí)行基于事業(yè)制的高效管控，從而同時(shí)提升杰西博與沃爾沃產(chǎn)品的競爭力?！　∥譅栁纸ㄖO(shè)備公司總裁 Olof Persson 則表示：“我們將提供類型更加廣泛的產(chǎn)品，有力推動(dòng)了裂變-聚變的逐步實(shí)現(xiàn)，確保產(chǎn)品安全性和功能達(dá)到令人滿意的較高水平，促進(jìn)了跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，從而為沃爾沃客戶帶來實(shí)際效益?！? ，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長。

　　通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)制這一舶來品在中的公司――中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

　　事業(yè)模式下的“50字”管理方針

　　事業(yè)制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長率高速擴(kuò)展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展的確立實(shí)施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格不足以支撐新的實(shí)施。中聯(lián)重科當(dāng)時(shí)有13大系列產(chǎn)品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個(gè)全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對(duì)內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對(duì)外合作時(shí)不易順利對(duì)接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實(shí)現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺(tái)階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對(duì)組織架構(gòu)和內(nèi)管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

　　“改變也是應(yīng)對(duì)殘酷競爭的需要。”中聯(lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動(dòng)求變有助于內(nèi)機(jī)制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)市場響應(yīng)能力，強(qiáng)化原有競爭優(yōu)勢；同時(shí)提高管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，降低運(yùn)行成本，改善管理效率。

　　決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承?！按蛩榱酥啬?！”三個(gè)月的長考之后，詹純新謀定后動(dòng)，審慎決定啟動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實(shí)施全新的中聯(lián)重科事業(yè)運(yùn)行模式。

　　眾所周知，國際上對(duì)事業(yè)制素有爭議，典型失敗案例的教訓(xùn)既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。

　　新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)(CEO)、線(總各職能管理線)、面(若干個(gè)經(jīng)營單元)經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本、公司基本制度和各事業(yè)操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，各職能門、事業(yè)按照公司“50字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

　　“50字”方針包括三個(gè)層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”。

　　CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點(diǎn)，其上有股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其下有高級(jí)總裁、裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊(duì)，在CEO統(tǒng)一署下分管職能門，形成明確的經(jīng)營管理線條。

　　CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過“線”來加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點(diǎn)控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個(gè)經(jīng)營單元，對(duì)其既實(shí)施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能門與各經(jīng)營單元形成對(duì)應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實(shí)現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項(xiàng)決策，能夠迅速傳達(dá)到各個(gè)執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達(dá)到CEO這個(gè)基本點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)面互動(dòng)”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過建立內(nèi)控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對(duì)各經(jīng)營單元進(jìn)行有效的計(jì)劃、監(jiān)督、控制和激勵(lì)；而經(jīng)營單元層面則按照董事會(huì)和總的發(fā)展，遵循“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立；集中決策，自主經(jīng)營”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營。

“董事長強(qiáng)調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營單元瞄準(zhǔn)細(xì)分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個(gè)擊破的方式獲得整個(gè)公司的提升?！敝新?lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪介紹。

　　未雨綢繆的新模式的實(shí)施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年?duì)I業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項(xiàng)指標(biāo)激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達(dá)107%。目前，公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對(duì)手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達(dá)18億元，同比增長80%。

　　中聯(lián)重科董事會(huì)秘書李建達(dá)表示，實(shí)踐中公司上下愈發(fā)體會(huì)到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營管理過程中的人力資本價(jià)值，公司已著手打造6個(gè)百億元規(guī)模的超級(jí)事業(yè)。同時(shí)，每個(gè)事業(yè)都是一個(gè)模擬利潤中心，門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，也有利于CEO評(píng)價(jià)各門的績效。隨著整體的深入推進(jìn)，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。

　　回憶當(dāng)初的抉擇，董事長詹純新感言，事業(yè)制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。

　　構(gòu)建團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力

　　一般來說，管理層級(jí)越少執(zhí)行力越強(qiáng)，因?yàn)槊拷?jīng)過一個(gè)層級(jí)的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠(yuǎn)矚的宏偉藍(lán)圖到達(dá)基層時(shí)，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實(shí)中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力。

　　董事長詹純新對(duì)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力的解讀形象而精辟。他指出，“推動(dòng)力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動(dòng)、更積極、也更強(qiáng)烈、更進(jìn)取的一種工作動(dòng)力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標(biāo)準(zhǔn)的概述“六勤”――“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”?！傲凇痹趫F(tuán)隊(duì)全面落實(shí)，在企業(yè)全員落實(shí)，必將使企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過程，又重結(jié)果，既心細(xì)如發(fā)，又雷厲風(fēng)行。

　　和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團(tuán)隊(duì)每年除了經(jīng)營工作總結(jié)會(huì)議外，還必須參加“思想碰撞會(huì)”。一次性封閉長達(dá)兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識(shí)深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。

　　“那是心靈的淬煉?！被貞浟鞒淘僭熘蟮囊淮渭蟹忾]學(xué)會(huì)議時(shí)，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當(dāng)時(shí)與會(huì)人員圍繞相互間有過深談，董事長要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強(qiáng)調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。亦在彼時(shí)，中聯(lián)重科的核心“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，還特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)達(dá)新能力，構(gòu)建新秩序”，強(qiáng)化“八不準(zhǔn)”在內(nèi)的作風(fēng)。

　　流程再造健全之后，為進(jìn)一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結(jié)合體制機(jī)制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學(xué)的激勵(lì)與必要的管理約束平衡。

　　首先，公司明確了高層管理人員崗位職責(zé)及權(quán)限。中聯(lián)重科對(duì)CEO等高管人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定,保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。

　　其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵(lì)和提升機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)和勤勉盡責(zé)精神。公司以目標(biāo)管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團(tuán)隊(duì)成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時(shí)，制訂了員工績效管理辦法、直屬門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績和行為能力，提升門、公司整體業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和員工滿意度。

　　以考核為例，公司董事會(huì)對(duì)高管進(jìn)行日?？己伺c年度考核。日?？己藭r(shí)，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認(rèn)真填報(bào)CEO；年度考核時(shí)，自評(píng)、互評(píng)、考核機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會(huì)述職?！鞍í?dú)董在內(nèi)的全體董事都會(huì)參加，所有述職者限時(shí)20分鐘，業(yè)績不行的會(huì)換人，當(dāng)然確有后續(xù)思路的會(huì)另行對(duì)待?！倍庞诅髡f。

　　通過借鑒國際通行做法并參考國內(nèi)行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績效優(yōu)先、兼顧公平”的科學(xué)薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵(lì)，實(shí)施激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤，更強(qiáng)調(diào)績效、敬業(yè)、自律，新機(jī)制有力激發(fā)出中高層管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實(shí)上改變其對(duì)短期風(fēng)險(xiǎn)追求的行為。

　　詹純新認(rèn)為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個(gè)人就會(huì)安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

　　用人機(jī)制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干遞進(jìn)制度上。

　　2007年的一次內(nèi)學(xué)班上，詹純新董事長語重心長地告誡高管，隨著國際化、股份化、專業(yè)化的深入實(shí)施，企業(yè)對(duì)人才專業(yè)化的要求越來越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變?cè)瓉韯?chuàng)業(yè)時(shí)期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊(duì)。到2012年，根據(jù)新形勢的發(fā)展，要求至少2/3的管理團(tuán)隊(duì)成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團(tuán)隊(duì)的呈現(xiàn)了明顯梯隊(duì)架構(gòu)，正在逐步實(shí)現(xiàn)高級(jí)總裁、裁(總監(jiān))、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。

　　既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營造高效的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力背后需要何等的全領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進(jìn)退有序、取舍得當(dāng)?shù)木饬?。發(fā)達(dá)這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計(jì)劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機(jī)制層面的激勵(lì)力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營能夠長期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅(jiān)定地實(shí)現(xiàn)時(shí)代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命?！?/FONT>