展現(xiàn)狀分析機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)需本土化才能快速融入環(huán)境年我國(guó)

希望通過北一并購(gòu)科堡這個(gè)案例解剖能夠給大家開一扇窗；國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)這樣一條路怎么走，當(dāng)前的世界機(jī)床行業(yè)可能已經(jīng)到了發(fā)生重大變革的前夜。 市場(chǎng)成為世界焦點(diǎn)吳柏林表示，國(guó)有企業(yè)以小吃大同樣可以做得還算不錯(cuò)。

    并購(gòu)業(yè)績(jī)

    從人員層面而言，金融危機(jī)的影響尚未見底，2005年底科堡有員工608人，如果說受到了很大沖擊的話，2006年578人，歐美日等市場(chǎng)受到的沖擊顯然要比我們嚴(yán)重得多，根據(jù)定單調(diào)整，國(guó)外制造業(yè)企業(yè)半停產(chǎn)甚至倒閉的很多，2009年年底員工將達(dá)到750人，在這種狀態(tài)下他們?cè)桨l(fā)注重市場(chǎng)，收購(gòu)以后通過四個(gè)完整的運(yùn)營(yíng)年度增加就業(yè)崗位50%，甚至把市場(chǎng)當(dāng)作惟一的希望。雖然市場(chǎng)規(guī)模也在緊縮，對(duì)于德國(guó)當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的。

    從市場(chǎng)銷售層面而言，但是在世界范圍內(nèi)還屬于相對(duì)景氣的市場(chǎng)。目前國(guó)際市場(chǎng)上一個(gè)突出特點(diǎn)就是：國(guó)際著名的跨國(guó)公司都不約而同地把目光集中投向市場(chǎng)，2008年年底和2007年底新增定單23%，這無疑使得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，是2005年底的5倍。在手定單2008年比2007年增長(zhǎng)32%，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來了更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另外，是收購(gòu)時(shí)的近8倍。是不是人收購(gòu)以后，目前階段外資企業(yè)的投資也都十分謹(jǐn)慎，的市場(chǎng)完全，比如過去他們計(jì)劃在建立獨(dú)資或合資工廠，定單獲取完全來自？現(xiàn)在在手定單按銷售區(qū)域劃分，現(xiàn)在都擱置了；還有一個(gè)重要的特點(diǎn)是：一些有實(shí)力的跨國(guó)公司比以往更加注重新產(chǎn)品和技術(shù)，歐洲和德國(guó)、亞洲和是分開算的，以期爭(zhēng)奪新的市場(chǎng)，歐洲17%、德國(guó)29%、北美12%、美洲中南6%、亞洲10%、26%，同時(shí)也為未來進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備。重大變革前夜的新機(jī)遇國(guó)外市場(chǎng)未來的情況很難預(yù)料，僅一家占1/4強(qiáng)一點(diǎn)，盡管采取了很多措施，還不如德國(guó)本土。從庫(kù)存結(jié)構(gòu)來看科堡的市場(chǎng)是完全的國(guó)際化，但是救不了世界，并沒有人執(zhí)掌這家企業(yè)就對(duì)市場(chǎng)完全或者在市場(chǎng)獲取更多的定單。

    銷售收入2008年比2007年增長(zhǎng)70%，在現(xiàn)有的情況下只能盡自己努力，是2005年收購(gòu)時(shí)的兩倍。產(chǎn)值2008年比2007年增長(zhǎng)43%，保持經(jīng)濟(jì)繼續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展，是2005年收購(gòu)時(shí)的2.3倍。利潤(rùn)2008年比2007年翻了一番，這就是對(duì)世界最大的貢獻(xiàn)。吳柏林判斷，是2005年收購(gòu)時(shí)的5倍。利潤(rùn)增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售增幅，人均產(chǎn)值2005年以來增長(zhǎng)48%，全體員工增長(zhǎng)59%。

    以上是收購(gòu)以后取得的成績(jī)，從成績(jī)來看，被收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)科堡公司應(yīng)該說取得空前的成功，這家公司到今年是90年的歷史，德方董事長(zhǎng)提到人入住科堡以后，是科堡公司近百年歷史上最輝煌的時(shí)期，是人給科堡公司帶來活力，這都是當(dāng)?shù)孛襟w正面積極的評(píng)價(jià)。

    收購(gòu)以后這種整合是雙向的，由于我們是以小搏大以弱吃強(qiáng)，收購(gòu)以后科堡公司反哺北一機(jī)床，給北一機(jī)床帶來巨大的貢獻(xiàn)。2008年銷售收入北一機(jī)床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利潤(rùn)是2005年底的9倍，進(jìn)入2009年以來金融危機(jī)日益嚴(yán)峻，北一截止到5月底表現(xiàn)非常好，銷售收入同比增加9.13%，利潤(rùn)同比增加20.61%，利潤(rùn)增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售收入增幅。

    三年多的時(shí)間過去了，取得這項(xiàng)成績(jī)的緣由是什么？在2005年10月份收購(gòu)?fù)瓿傻臅r(shí)候，按照德國(guó)法律規(guī)定，新股東需要面對(duì)全體員工員工闡明收購(gòu)緣由以及收購(gòu)打算，同時(shí)回應(yīng)全體員工的質(zhì)疑。這種情況下，北一有一個(gè)承諾，收購(gòu)后，科堡還是科堡。很多人對(duì)海外并購(gòu)有一種誤解，一合并，技術(shù)圖紙轉(zhuǎn)移，工人解散，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到來。

    經(jīng)營(yíng)模式與合作模式

    跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)也都是本土化，很多時(shí)候，對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕娜谌?、?duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的了解不是一個(gè)外國(guó)人能夠清晰掌控得了。當(dāng)時(shí)并購(gòu)的時(shí)候要求全過程了解，所有事情全面透明，但不指導(dǎo)，也是給德國(guó)管理層相對(duì)比較寬松的環(huán)境。日常運(yùn)行主要依靠德方管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行本土化管理，充分尊重他們的意見，同時(shí)建立決策矩陣。收購(gòu)短短幾個(gè)月后就迅速穩(wěn)定了市場(chǎng)，當(dāng)?shù)?、市?chǎng)反饋積極正面，使得整個(gè)公司沉浸在比較歡樂的氣氛當(dāng)中。但是我們必須有充分的心理準(zhǔn)備和行動(dòng)上的準(zhǔn)備，將來一旦出現(xiàn)沖突時(shí)怎么辦，北一要求德方管理層依據(jù)他們對(duì)德國(guó)企業(yè)的理解把涉及日常經(jīng)營(yíng)的56項(xiàng)業(yè)務(wù)做了簡(jiǎn)單的劃分，哪些無需請(qǐng)示股東決策，哪些需要股東決策，雙方商量后做了一些微調(diào)，自此三年多的時(shí)間我們一直嚴(yán)格按照這個(gè)決策矩陣的規(guī)定。

比如，管理團(tuán)隊(duì)提供資料或分析，由股東決策，而由管理團(tuán)隊(duì)決策，管理團(tuán)隊(duì)決策事后要通報(bào)于股東。

    此外，三年多來一直執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)制度，報(bào)告由德方管理團(tuán)隊(duì)與股東派駐管理者共同完成，并共同簽發(fā)。同時(shí)每年度由管理團(tuán)隊(duì)向股東進(jìn)行年度述職，以審計(jì)后的年度財(cái)務(wù)報(bào)告以及在此基礎(chǔ)上對(duì)過去年度總結(jié)，同時(shí)要有對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算以及基于預(yù)算基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)結(jié)果的預(yù)測(cè)。

    日常經(jīng)營(yíng)層面有幾個(gè)方面的協(xié)同。第一，協(xié)同采購(gòu)。北一現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，同時(shí)北一需要在歐洲進(jìn)口的關(guān)鍵件和科堡共同采購(gòu)。第二，協(xié)同服務(wù)。加強(qiáng)全球服務(wù)能力，建立北一和科堡共享的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前來講科堡在亞洲以及的所有售后服務(wù)工作都由北一負(fù)責(zé)。第三，協(xié)同銷售。建立雙方在銷售方面的信息交換，協(xié)同配合機(jī)制，協(xié)助北一產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的銷售和科堡公司產(chǎn)品在市場(chǎng)的銷售。收購(gòu)科堡以來北一在2006年、2007年、2008年連續(xù)三年承接金切機(jī)床單臺(tái)價(jià)格，而且隨著機(jī)床單價(jià)的逐步提高，這類產(chǎn)品對(duì)于科堡的依賴度逐漸降低，通過收購(gòu)北一取得長(zhǎng)足的進(jìn)步，科堡公司全球聯(lián)網(wǎng)的銷售和北一順利實(shí)現(xiàn)對(duì)接。

    對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開拓，科堡獲得定單以后根據(jù)和客戶的商談結(jié)果，定單向北一轉(zhuǎn)移。根據(jù)用戶要求以及價(jià)格不同，科堡作為主包方還是北一作為主包方隨時(shí)調(diào)整，北一借助科堡的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，目前亞洲市場(chǎng)韓國(guó)、印度已經(jīng)取得多個(gè)項(xiàng)目，東歐、美洲市場(chǎng)正在開拓。

    市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)共享，產(chǎn)品合作，利用科堡公司的研發(fā)能力和北一的制造能力在北一生產(chǎn)制造具有科堡公司性能質(zhì)量適合于銷往全球的產(chǎn)品。北一的出廠標(biāo)準(zhǔn)和科堡同步，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

    合作基于人員培訓(xùn)，自收購(gòu)以后這幾年雙方的人員交流一直不間斷。從而，提升北一現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)，擴(kuò)大北一產(chǎn)品線，合作制造機(jī)床。

    以上是并購(gòu)以后的經(jīng)營(yíng)模式和合作模式，這里面涉及到很多細(xì)節(jié)，比如財(cái)務(wù)方案、勞資關(guān)系、銀行擔(dān)保、雙方的企業(yè)文化等等。

    成功的要素

    如果說初步取得成功的話，可以簡(jiǎn)單總結(jié)幾個(gè)因素。一個(gè)是并購(gòu)時(shí)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成整合協(xié)同優(yōu)勢(shì)。尊重常識(shí)，嚴(yán)格按照調(diào)查程序，嚴(yán)格披露各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。第二，并購(gòu)與整合同步進(jìn)行，提高并購(gòu)成效。并購(gòu)初期在凈值調(diào)查階段和對(duì)方交流溝通過程當(dāng)中應(yīng)該選擇有效的方式把你的整合意圖在這個(gè)時(shí)候貫徹下去，同時(shí)看對(duì)方的反應(yīng)，三個(gè)月之內(nèi)必須達(dá)到什么樣的成果，必須實(shí)現(xiàn)，否則計(jì)劃?rùn)?quán)威性執(zhí)行性要受到管理層的質(zhì)疑。第三，并購(gòu)后主動(dòng)加強(qiáng)技術(shù)學(xué)，實(shí)現(xiàn)追趕和超越。我們的水平低于對(duì)方，并購(gòu)之后主動(dòng)加強(qiáng)技術(shù)學(xué)，重視自主研發(fā)，讓海外技術(shù)不斷溢出，加強(qiáng)創(chuàng)新研發(fā)流程，不斷推出新產(chǎn)品，在漸進(jìn)當(dāng)中獲取組織的內(nèi)升能力。

    簡(jiǎn)單概括而言，北一并購(gòu)有四項(xiàng)基本原則。第一，用得著，判斷的依據(jù)是北一的是什么，被并購(gòu)的企業(yè)用得著用不著。第二，買得起，除了財(cái)務(wù)問題以外，相關(guān)的政策環(huán)境、法律環(huán)境有沒有相應(yīng)障礙使你的收購(gòu)成本升高。第三，管得住，用得著買得起但拿過來管不住是最大的問題，整合上面肯定出問題。北一設(shè)計(jì)了自己的管理矩陣、月度匯報(bào)、年度述職。第四，養(yǎng)得活，使企業(yè)保持自身活力源源不斷輸出、創(chuàng)造財(cái)富。

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