說先導(dǎo)操縱廣西柳工集團(tuán)：深化三項(xiàng)制度 激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新活力山工機(jī)

編者按 為深入學(xué)貫徹關(guān)于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實(shí)、關(guān)于深入實(shí)施國企三年行動(dòng)的重大決策署，復(fù)制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項(xiàng)制度激發(fā)活力、提高效率的經(jīng)驗(yàn)，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企樣本”系列報(bào)道，以典型示范帶動(dòng)深化。

廣西柳工集團(tuán)有限公司（以下簡稱“柳工”）創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過63年發(fā)展，已成為生產(chǎn)制造重大基建領(lǐng)域國之重器的國際化企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個(gè)和地區(qū)。2020年，柳工實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入262億元，同比增長16.6%，利潤總額16.8億元，同比增長19.8%，創(chuàng)歷史新高。柳工能夠取得這樣的成績，得益于近年來扎實(shí)推進(jìn)三項(xiàng)制度，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

實(shí)施混合所有制 構(gòu)企發(fā)展新模式

柳工將三項(xiàng)制度與混合所有制緊密結(jié)合，堅(jiān)持以“混”促“改”，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。通過整合主業(yè)資產(chǎn)、推進(jìn)員工持股、引入投資者、完善市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制等一系列舉措，完成了柳工股份、歐維姆等6家子公司整合進(jìn)入混改主體——廣西柳工集團(tuán)機(jī)械有限公司，柳工集團(tuán)持股51%，并成功引入7家高質(zhì)量投資者，募集資金31.92億元，同步開展員工持股，1274名骨干員工參與持股。新的多元股東構(gòu)建更加市場(chǎng)化的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了股東利益、企業(yè)利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合，形成了“和地方國企優(yōu)勢(shì)+市場(chǎng)化機(jī)制+伙伴協(xié)同”的廣西國企發(fā)展新模式，為世界柳工注入新的市場(chǎng)活力和發(fā)展動(dòng)力。根據(jù)署，國資委把柳工推薦為雙百行動(dòng)企業(yè)，全過程指導(dǎo)柳工混合所有制，成為國企典型案例。

建立中長期激勵(lì)機(jī)制 構(gòu)建利益共同體

柳工制定中長期發(fā)展，形成五年規(guī)劃和未來遠(yuǎn)景目標(biāo)。為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，培養(yǎng)管理隊(duì)伍的全球領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力素質(zhì)成長。同時(shí)，匹配制定期目標(biāo)達(dá)成的激勵(lì)計(jì)劃，建立和完善與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與價(jià)值創(chuàng)造緊密聯(lián)系的分配激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)和核心團(tuán)隊(duì)利益綁定的事業(yè)共同體。2019年，柳工對(duì)1600余名骨干員工授予1855萬股的限制性股票，實(shí)現(xiàn)廣西國有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)零的突破。2020年立足混改實(shí)際，落實(shí)1274名海內(nèi)外骨干員工參與持股2.23億元。此外，在子公司探索超額利潤分享計(jì)劃、科技型公司期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等多元化激勵(lì)方式，以歐維姆公司科改專項(xiàng)行動(dòng)為契機(jī)，設(shè)置三年期的超額利潤分享計(jì)劃及股份期權(quán)計(jì)劃，筑牢共同體利益，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升長期價(jià)值。

重構(gòu)考評(píng)激勵(lì)機(jī)制 拉開不同貢獻(xiàn)的收入差距

基于柳工混合所有制實(shí)際，結(jié)合十四五規(guī)劃，明確了承接、對(duì)標(biāo)同業(yè)、超越歷史的績效管理理念，并通過對(duì)地圖的推導(dǎo)梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，推進(jìn)績效管理變革。建立全員績效考核體系，聚焦市場(chǎng)競(jìng)爭指標(biāo)和企業(yè)成長指標(biāo)，注重市場(chǎng)地位和質(zhì)量效益目標(biāo)達(dá)成。引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻(xiàn)度建立差異化的薪酬機(jī)制。通過嚴(yán)格績效考核和薪酬對(duì)標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和參與市場(chǎng)競(jìng)爭意識(shí)。柳工以業(yè)績考核與薪酬水平雙對(duì)標(biāo)為核心，通過基于3P（崗位、能力、業(yè)績）的薪酬體系與國際對(duì)標(biāo)，加大浮動(dòng)薪酬占比，充分拉開不同貢獻(xiàn)者的收入差距，建立市場(chǎng)化薪酬機(jī)制。2020年，柳工基于混改后的新機(jī)制，實(shí)施了績效管理體系變革，針對(duì)高管、子公司經(jīng)營班子、研發(fā)及營銷等四類核心人員進(jìn)行差異化的績效體系設(shè)計(jì)。公司高管及子公司經(jīng)營班子簽訂年度與任期績效約束合同，采取“基本薪酬+績效薪酬+任期激勵(lì)+股權(quán)激勵(lì)”的模式，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，實(shí)現(xiàn)績效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營銷人員實(shí)行績效同業(yè)對(duì)標(biāo)管理，實(shí)施充分市場(chǎng)化的激勵(lì)舉措。

激發(fā)源動(dòng)力 推動(dòng)“三能”有效落實(shí)

柳工建立覆蓋全集團(tuán)的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機(jī)制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評(píng)機(jī)制，以此作為管理人員的“上下”依據(jù)。基于能力、業(yè)績和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實(shí)施分層分類人才盤點(diǎn)，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)，輸出人員淘汰退出計(jì)劃、人員發(fā)展計(jì)劃和繼任者計(jì)劃，有效保障“三能”落實(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，構(gòu)建人才梯隊(duì)。推動(dòng)總機(jī)關(guān)化專項(xiàng)整改，2020年完成集團(tuán)總6個(gè)職能門、子公司7個(gè)業(yè)務(wù)線的整合，總職能門從12個(gè)縮減至8個(gè)，人員從87人精簡至40人。暢通管理人員“上下”和員工“進(jìn)出”通道，通過末等淘汰和不勝任退出等機(jī)制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2020年全集團(tuán)總監(jiān)級(jí)人員退出41人，優(yōu)化比例達(dá)10.56%，在崗職工年平均人數(shù)持續(xù)下降，人均銷售收入和人均工資均大幅增長。2020年，柳工集團(tuán)獲評(píng)“雙百企業(yè)”三項(xiàng)制度專項(xiàng)評(píng)估A級(jí)企業(yè)。

激活體制機(jī)制 推動(dòng)科技自立自強(qiáng)

柳工通過三項(xiàng)制度極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善了創(chuàng)新體制和市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)科技創(chuàng)新。近年來，柳工不斷加大研發(fā)投入，建立研發(fā)項(xiàng)目張榜掛帥制度和研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)建立專家梯隊(duì)成長通道，依托柳工級(jí)研發(fā)中心，匯聚一批柳工科學(xué)家和海外標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)新人才，集聚全球創(chuàng)新力量。“十三五”期間，柳工研發(fā)投入保持年均10%以上的增長率，申請(qǐng)技術(shù)專利成果達(dá)1358項(xiàng)，成功研制全國首臺(tái)5G智能遙控裝載機(jī)、無人駕駛壓路機(jī)，新一代綠色純電動(dòng)智能化裝載機(jī)、挖掘機(jī)成功推向市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，先后榮獲科技進(jìn)步獎(jiǎng)5項(xiàng)，參與“天眼”、港珠澳大橋等超級(jí)工程。

【責(zé)任編輯：張思嘉】

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