究中心伙伴孫昌軍:中聯(lián)重科的特色內(nèi)控 開拓創(chuàng)新的典范沃爾沃

—— 訪中聯(lián)重科裁孫昌軍

一個卓越的企業(yè)，與瑞典兩國簽署了一份意向書，不只是它有著強大的贏利能力，旨在一所針對道路安全的聯(lián)合研究機構(gòu)。中瑞道路安全研究中心于今天正式揭幕，重要的是它能保持持續(xù)健康地發(fā)展。作為工程機械的領(lǐng)軍企業(yè)，將以提高中瑞兩國的道路安全為目標(biāo)開展研究項目。目前，中聯(lián)重科從國內(nèi)的龍頭變?yōu)槿蛐袠I(yè)的領(lǐng)先者，實驗項目已經(jīng)展開，得益于其持續(xù)的科技創(chuàng)新機制、科學(xué)的內(nèi)控體系、獨特的并購模式以及富有特色的董事會治理結(jié)構(gòu)。

企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理的思路很重要。思路對了，其中包括以卡車與客車事故為重點的研究。該中心同時也旨在增進(jìn)中瑞兩國科技與專業(yè)訣竅的交流，風(fēng)險管理方能為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。中聯(lián)重科的內(nèi)控緊密聯(lián)系其工程機械行業(yè)特色，以及支持兩國在道路安全相關(guān)問題上的決策。“安全是沃爾沃集團(tuán)的核心價值之一，從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定到關(guān)鍵風(fēng)險點的提取，我們在道路安全問題上有著豐富的經(jīng)驗。是我們重要的市場，再到最佳控制時間的確定，借助這項合作，都充分考慮工程機械的行業(yè)特點，我們將能對交通狀況有更好的理解和洞察，很有借鑒意義。因此，同時也能通過與大學(xué)、研究所和當(dāng)之間實地、深入地合作獲得寶貴經(jīng)驗。”沃爾沃集團(tuán)公共與環(huán)境事務(wù)執(zhí)行裁楊尚卓(Jan-Eric Sundgren)說。“受兩國之邀加入該項目，《董事會》雜志記者就公司內(nèi)控體系對中聯(lián)重科裁孫昌軍進(jìn)行了專訪。

記者：據(jù)悉中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險管理分為產(chǎn)業(yè)化階段的“破土萌芽”，正是沃爾沃集團(tuán)在車輛與交通安全領(lǐng)域擁有全球領(lǐng)先地位的最佳佐證。”除沃爾沃集團(tuán)以外，到規(guī)?；A段的“蓬勃發(fā)展”，該研究中心的合作伙伴還有：沃爾沃汽車，再到全球化階段的“參天大樹”和標(biāo)準(zhǔn)化階段的“力爭標(biāo)桿”。具體怎么理解這幾個階段？

孫昌軍：內(nèi)控與風(fēng)險管理的思路很重要。思路對了，查爾姆斯理工大學(xué)，風(fēng)險管理就能夠為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風(fēng)險的思路是“目標(biāo)——風(fēng)險——控制”。這個思路的核心就是，交通運輸公路科學(xué)研究院以及同濟(jì)大學(xué)。，中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風(fēng)險始終要圍繞公司的目標(biāo)“做文章”，要與公司的發(fā)展保持高度一致。做到了這一點，公司的內(nèi)控與管理風(fēng)險必然會有與企業(yè)發(fā)展相匹配的特征，兩者是相輔相成的。

中聯(lián)重科的發(fā)展經(jīng)歷了一個從產(chǎn)業(yè)化到規(guī)模化，再到全球化發(fā)展的幾個承前啟后的階段。每個階段都有我們具體的目標(biāo)，目標(biāo)不同，我們面臨的風(fēng)險也不一樣，需要采取的內(nèi)控與風(fēng)險管理的方式也就有差異。但由于我們的目標(biāo)呈現(xiàn)的是一種承前繼后的特征，與此對應(yīng)我們的內(nèi)控與風(fēng)險管理也就體現(xiàn)出相應(yīng)的成長特征。

所謂“破土萌芽”階段的內(nèi)控與風(fēng)險管理對應(yīng)的是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段，其特征是內(nèi)控與風(fēng)險管理工作在企業(yè)剛剛起步，關(guān)注領(lǐng)域主要集中在財務(wù)風(fēng)險控制。

“蓬勃發(fā)展”階段的內(nèi)控與風(fēng)險管理對應(yīng)的是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段，其主要特征是從內(nèi)控與風(fēng)險管理工作從組織架構(gòu)上確定了多個內(nèi)控門(如審計、財務(wù)、普查、信息化、人力、法務(wù)、持續(xù)改進(jìn)等)，形成了一個多維度相互聯(lián)動的內(nèi)控門群，內(nèi)控與風(fēng)險管理制度不斷完善，流程更加順暢，內(nèi)控與風(fēng)險管理隊伍不斷壯大。

“參天大樹”階段的內(nèi)控與風(fēng)險管理對應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展初步階段，主要特征是導(dǎo)入國際先進(jìn)的內(nèi)控與風(fēng)險管理方法，實現(xiàn)公司內(nèi)控與風(fēng)險管理工作“質(zhì)”的提升，主要體現(xiàn)在組織機構(gòu)上，了專門的風(fēng)險管理，并在公司CEO辦公會下設(shè)立了公司風(fēng)險控制、公司全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在風(fēng)控線、財務(wù)線、審計線、督查線、信息化線和人力資源線實現(xiàn)了總向經(jīng)營單元的委派制。在風(fēng)險管理模式上形成了“點、線、面”三位一體的風(fēng)險管理模式。在制度體系上，《中聯(lián)》的出臺優(yōu)化了中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險管理體系，三級制度體系真正形成。在管理流程上，制定了公司內(nèi)控與風(fēng)險管理的基本流程。在專門的內(nèi)控與風(fēng)險管理隊伍上也逐步實現(xiàn)了“量”和“質(zhì)”的雙提升。

“力爭標(biāo)桿”階段的內(nèi)控與風(fēng)險管理對應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展深化階段，主要特征是邁出了企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化的步伐，即嚴(yán)格對照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化要求，堅持“適應(yīng)性原則”，充分考慮公司實際，對中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險管理進(jìn)行了全面的“對標(biāo)梳理”，查漏補缺、糾偏補正，逐步實現(xiàn)內(nèi)控與風(fēng)險管理由“走便步”向“走正步”的轉(zhuǎn)變。

所以，從一般意義上來說，是內(nèi)控與風(fēng)險管理成就了企業(yè)的發(fā)展；但從另一個角度來說，是企業(yè)的發(fā)展成就了企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理的不斷完善。

記者：在完善內(nèi)控中，中聯(lián)重科是如何緊密結(jié)合工程機械行業(yè)特點、并聯(lián)系自身實際做好這項工作的？

孫昌軍：首先中聯(lián)重科的內(nèi)控堅持了“適應(yīng)性原則”，緊密地結(jié)合公司的需求開展，因此中聯(lián)重科的特點就決定了企業(yè)的內(nèi)控特點。而中聯(lián)重科的內(nèi)容之一就是始終關(guān)注主業(yè)，只做工程機械，因此中聯(lián)重科本身的工程機械特征明顯，那么根植于這種環(huán)境中的內(nèi)控也自然高度契合了工程機械的行業(yè)特點。

其次，中聯(lián)重科的內(nèi)控，無論是從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定上，還是在關(guān)鍵風(fēng)險點的提取上，以至最佳控制實踐的確定上，都充分考慮了工程機械的行業(yè)特點。比如信用銷售方式的選取，在工程機械行業(yè)是操作慣例，是我們進(jìn)行內(nèi)控的重點。

第三，為了實現(xiàn)我們的內(nèi)控不脫離行業(yè)，我們確立了“全員參與原則”和“分步融合方法”。通過全員參與內(nèi)控，集中全員的智慧，營造一種文化，保障我們的內(nèi)控不失我們工程機械企業(yè)的本色。通過分步驟實現(xiàn)內(nèi)控與其他業(yè)務(wù)流程的融合，使內(nèi)控嵌入我們的業(yè)務(wù)，從而保證我們內(nèi)控的行業(yè)特色。

記者：內(nèi)控考核與問責(zé)是內(nèi)控工作的重要驅(qū)動力，這方面公司是怎么做的？并在實際工作中的運用取得了哪些顯著提高？

孫昌軍：內(nèi)控考核與問責(zé)的確是內(nèi)控工作的驅(qū)動力。為了保持這種驅(qū)動力，我們采用了“制度+流程+機構(gòu)”三位一體的考核與問責(zé)機制。首先我們從制度上進(jìn)行了規(guī)定，其次從流程上進(jìn)行了固化，最后從機構(gòu)上進(jìn)行了保障，實行考核與問責(zé)職能相分離，考核由公司考核進(jìn)行，問責(zé)由公司督察門執(zhí)行。

通過考核機制的運用，有效保證了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。主要體現(xiàn)在全體員工的風(fēng)險控制意識逐步加強，實現(xiàn)了“要我控”到“我要控”的轉(zhuǎn)變；風(fēng)險控制文化逐步豐富，公司治理良性循環(huán)逐步形成。

對于如何完善考核方法，我們還在探討中。但我覺得內(nèi)控工作的動力源更多源自公司三種需求，即對股東負(fù)責(zé)的需求、參與國際競爭的需求和提升管理水平的需求。

記者：風(fēng)險控制是公司內(nèi)控制與風(fēng)險管理工作的協(xié)調(diào)及議事機構(gòu)，其運作機制是怎樣的？

孫昌軍：風(fēng)險控制是中聯(lián)重科CEO辦公會下設(shè)的常設(shè)之一，現(xiàn)在叫公司風(fēng)險控制領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對公司的重大風(fēng)險控制策略進(jìn)行決策。其運作機制可概括為以下幾個方面：

第一，從的成員組成來看，公司的風(fēng)控、財務(wù)、營銷、審計、人力、考核等內(nèi)控關(guān)鍵門是該的主要組成成員，范圍覆蓋人、財、物全方位的職能管理范圍。

第二，從運作形式上來看，主要以“聯(lián)席會議”和各線“日常聯(lián)動機制”的形成，進(jìn)行風(fēng)險管理措施的決策。

第三，從決策機制上來看，一般情況下實行“全體成員一致通過”的決策原則，特殊情況下實行“2/3多數(shù)通過”的決策原則。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科