行基本情況如何成為工程機(jī)械行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的“大佬”月工程

近日，其他幾類(lèi)產(chǎn)品降幅都在10％以上，對(duì)身邊一些好友做了調(diào)查，其中裝載機(jī)、壓路機(jī)、挖掘機(jī)降幅在20％以上。但與去年同期相比，是否有人聽(tīng)過(guò)小松集團(tuán)，上述8類(lèi)產(chǎn)品降幅均有所收窄。二、經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)下降，是否知道這個(gè)企業(yè)是做什么的?調(diào)查的結(jié)果不甚樂(lè)觀，財(cái)務(wù)費(fèi)用快速增加1-7月，人們對(duì)這個(gè)全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一的集團(tuán)知之甚少，行業(yè)重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)營(yíng)業(yè)收入2173.9億元，甚至根本從未聽(tīng)聞。

自然，同比下降0.47％；利潤(rùn)總額173.9億元，《小松模式》這本書(shū)也不是給你一一介紹小松生產(chǎn)的機(jī)器性能怎么樣，同比下降20.3％；利潤(rùn)降幅大于營(yíng)業(yè)收入降幅近20個(gè)百分點(diǎn)。財(cái)務(wù)費(fèi)用和利息支出大幅度上升，有哪些種類(lèi)，1-7月，價(jià)格如何。它是講述小松集團(tuán)在被稱(chēng)作經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比增長(zhǎng)131.1％，如何將“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)”理念將小松打造成一流的企業(yè)。此書(shū)由坂根正弘先生所著，利息支出同比增長(zhǎng)159.8％。應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫(kù)存持續(xù)增加，他1963年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入小松公司，1-7月，2001年擔(dān)任社長(zhǎng)表現(xiàn)不俗，應(yīng)收賬款同比增長(zhǎng)41.8％，在面臨公司首次赤字，產(chǎn)成品庫(kù)存同比增長(zhǎng)7.6％。大多數(shù)企業(yè)資金情況和經(jīng)濟(jì)效益遭遇多年不遇的困難面。三、出口繼續(xù)保持增長(zhǎng)，果斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)，進(jìn)口持續(xù)進(jìn)一步下降1-7月，開(kāi)拓發(fā)展家的新興市場(chǎng)，行業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易額為147.5億美元，推進(jìn)公司的全球化，比去年同期增長(zhǎng)4.1％。其中進(jìn)口金額38.0億美元，實(shí)現(xiàn)了小松集團(tuán)的扭虧為盈。

坂根正弘先生在書(shū)中提到了自己讀書(shū)期間有非常偏科的情況，同比下降36.0％；出口金額109.6億美元，他采取的方法是強(qiáng)化自己的強(qiáng)項(xiàng)“數(shù)學(xué)”，同比增長(zhǎng)33.0％；實(shí)現(xiàn)貿(mào)易順差71.6億美元，忽略或者說(shuō)放棄自己的弱項(xiàng)英語(yǔ)，比去年同期擴(kuò)大48.5億美元。，這種方法使坂根正弘先生順利進(jìn)入了理想的大學(xué)。而他在擔(dān)任小松集團(tuán)社長(zhǎng)一職時(shí)提出的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”，正是很好地實(shí)施了自己磨礪強(qiáng)項(xiàng)的理念，這和很多企業(yè)想要發(fā)展全品種，不斷擴(kuò)大自己規(guī)模的做法很是背道而馳，但正是這個(gè)管理理念的提出，讓小松集團(tuán)成功地躍上了工程機(jī)械的龍頭地位。

很多時(shí)候我們應(yīng)該學(xué)會(huì)取舍，這并不是一個(gè)新鮮的概念。古語(yǔ)有云“舍得，有舍才有得”，即使很多人明白這個(gè)道理，但是真正做到這個(gè)的人卻不多，很多人往往是想多方兼顧，舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也許有一些兩者兼顧并獲得不錯(cuò)收益的例子，但是并不代表在任何方面都適用。

小松的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)表明，在產(chǎn)品上采用平均分配主義是行不通的。只有讓自己的能力在自己所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會(huì)具有獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)而使自己的品牌知名度得以提升。這正是小松的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”的精髓所在。

為表自己的決心，還有貫徹自己的理念。坂根正弘先生在其擔(dān)任小松集團(tuán)的社長(zhǎng)之后特意把營(yíng)業(yè)和負(fù)責(zé)人召集到一起，做出指示“以現(xiàn)有的機(jī)制不可能出足以顛覆既有常識(shí)的、具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。因此，今后在新產(chǎn)品的時(shí)候，營(yíng)業(yè)和門(mén)首先就該犧牲什么的時(shí)候達(dá)成一致”，正是這樣的想法和做法，小松砍掉了一些不具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，著力于生產(chǎn)自己的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，成為工程機(jī)械里的“大佬”。

其實(shí)坂根正弘先生的做法正是契合了營(yíng)銷(xiāo)大師特勞特提出的“定位”理論，在找準(zhǔn)自己的定位之后，企業(yè)要 做 的 就 是 成 為 消 費(fèi) 者 心 智 中 的N O .1，讓消費(fèi)者想到工程機(jī)械就想到小松，而且不可撼動(dòng)，或者說(shuō)在很長(zhǎng)一段時(shí)間都難以撼動(dòng)。

在這方面做得很好的企業(yè)中不得不提的是“蘋(píng)果”，他占據(jù)著手機(jī)行業(yè)利潤(rùn)的2/3，而它生產(chǎn)的手機(jī)也就只有一款而已，這就是把自己擅長(zhǎng)的事情做到了極致的最典型的例子，讓對(duì)手難以超越。

《小松模式》這本書(shū)沿襲了日本圖書(shū)的一貫小開(kāi)本風(fēng)格，內(nèi)容也不多，耐下心來(lái)3個(gè)小時(shí)就能翻完，但是絕對(duì)“短小精悍”。

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